afscheid van Nautilus

Woensdagavond nam ik afscheid na zeven jaar lidmaatschap (en het laatste jaar voorzitter) van de Raad van Commissarissen van Nautilus. Dat was een leerzame periode waarin de organisatie een forse ontwikkeling en (helaas een) sanering doormaakte.

Volgens mij kun je die ontwikkeling als volgt duiden. In de jaren 90 was er in biologische groenten en ondoorzichtige markt met weinig handelspartijen. Wel brak de groente door van babyvoeding en natuurvoedingswinkels naar de grote retail. Daarvoor was volume nodig, en in die vraagmarkt waren er betrekkelijk weinig tegenstellingen tussen grote en kleine telers.

Telers waren ondanks die vraagmarkt ook erg afhankelijk van die retail, in die zin was er een catch-22 probleem dat economen het hold-up probleem noemen. Als je omschakelt naar biologisch doe je een forse investering, die moeilijk alternatief aanwendbaar is. Je kunt dan door de afnemers onder druk worden gezet om nadat de investering gedaan is, wat van de prijs af te doen. De markt krijgt als het ware monopolide trekjes. De klassieke cooperatie met bundeling van aanbod is een middel om dat effect te beperken.

Rond 2000, toen ik net lid werd van de RvC, begon de situatie te kantelen. De overheid had veel akkerbouwers met subsidies gestimuleerd om te schakelen naar biologisch. Dat leek voor hen een oplossing uit de akkerbouw malaise. Tegelijkertijd kregen we een recessie die de verkoop deed stabiliseren. Kostprijsverlaging voor de supermarkten (waar de consument de prijs direct vergelijkt met gangbaar) werd een belangrijker issue dan beschikbaarheid van producten. En daarmee werden de grote telers belangrijk. Inmiddels waren er meer handelaren bijgekomen, sommige personeelsleden van cooperaties begonnen eind jaren negentig in de groeimarkt voor zichzelf. En sommige retailers wilden graag 1 op 1 contacten met telers voor grote uniforme partijen waarvan ze wisten waar ze vandaan kwamen.

Binnen de groter geworden cooperatie stegen de coordinatiekosten. Verkoop bleek meer te zijn dan bestellingen noteren, de belangentegenstellingen tussen leden nam toe, er ontstonden discussies over wie wat mocht telen. Het professionaliseren van een kleine organisatie als Nautilus die naar 25 mensen op kantoor was gegroeid en om goede automatisering vroeg is ook een opgave.

Het faillisement van een zeer grote afnemer in Belgie bleek vervolgens de spreekwoordelijke druppel. Er moest een reorganisatie worden ingezet die er toe leidde dat telers zelf hun afzetkanaal mochten kiezen (en dus eventueel 1 op 1 met een retailer), de verkoop ging naar professionals bij de Greenery of Eosta of anderen en de cooperatie Nautilus werd een telersvereniging als platform voor het uitwisselen van marktkennis, opzetten van initiatieven in de markt en voor de GMO subisidies.

Ondanks of dankzij alle ellende een leerzame ervaring die ik met plezier heb meegemaakt. En waarbij me opvalt dat de afstand tussen kennisleveranciers in Wageningen en de worstelingen in zo'n cooperatie enorm is. Maar dat is een ander verhaal waar we nog maar eens aan moeten werken.